Senior-executives in private en publieke organisaties moeten continu de legitimiteit van hun huidige waardepropositie evalueren. Een waardepropositie kent meerdere dimensies. Wanneer hij uit balans is, ontstaan nieuwe krachtenvelden en kan de organisatie niet in zijn huidige comfortzone blijven. Dat overkwam Unilever afgelopen weekend. Het overnamebod van Kraft is een geluk bij een ongeluk. Het bracht niet alleen de directie en aandeelhouders van Unilever in de hoogste staat van paraatheid, maar maakte ook andere publieke en private belanghebbenden bewust van de waarde die Unilever voor hen heeft. Een oproep tot actie.
Dit weekend werd het Nederlandse bedrijfsleven opgeschud door het overnamebod van Kraft op Unilever. Het was binnen de Nederlandse en Britse gemeenschappen alsof er een vos door het kippenhok joeg. Vijfenvijftig uur na de eerste signalen en informatie op sociale media gaf een woordvoerder van Kraft de volgende verklaring:
‘Het was onze intentie om op vriendelijke basis verder te gaan, maar het werd duidelijk dat Unilever geen transactie wilde nastreven. Het is het beste om vroegtijdig uit elkaar te gaan, zodat beide bedrijven zich kunnen richten op hun eigen onafhankelijke plannen om waarde te genereren.’
Het woord waar het in deze zin om draait, is ‘waarde’. Waarnaar verwijst het woord ‘waarde’ in de verklaring van Kraft? Heeft het dezelfde betekenis als de waarde waarnaar de directie van Unilever, de Nederlandse regering en de Britse premier Theresa May in hun reacties op het bod verwezen? Waarschijnlijk niet. Er lijkt meer op het spel te staan dan de waarde van de aandelen Unilever.
Waarom reageerde men überhaupt? Dat was zeker niet vanwege het vermoedelijke prijsniveau van de aandelen en de belangen van aandeelhouders. Men reageerde omdat er meer op het spel staat dan de waarde voor aandeelhouders. Men spreekt over banen en over een heel netwerk van gelieerde bedrijven die nauw met Unilever zijn verweven en die veel meer inhouden dan waarde voor aandeelhouders.
De vraag is of de directie van Unilever wel of niet door aandeelhouders en belanghebbenden is gelegitimeerd om in zijn strategieën en acties waarde te creëren. In 1988 brachten Brian Burrough en John Helgar Barbarians at the gate uit. Een van de vragen die in dit inzichtelijke boek over de overname van KKR door RJR Nabisc wordt gesteld, is: ‘Waarom maakten deze mensen zich zo druk over wat er uit hun computer rolde en zo weinig over wat er van de band rolde?’
Winst, mensen en planeet
Unilever is een bedrijf dat zich druk maakt om duurzame groei. Paul Polman, de CEO van het bedrijf, belichaamt de manier waarop Unilever waarde wil creëren. Hij kijkt niet alleen naar de winst van het bedrijf, maar ook naar mensen en naar de planeet.
Om als bedrijf te opereren, heb je creativiteit, ideeën, geld, toegewijde medewerkers en gedegen operationele afdelingen nodig. Ook zijn er consumenten nodig die kopen wat je de markt te bieden hebt. Om als bedrijf te blijven opereren, heb je klanten nodig, moet je winst maken en is – minstens zo belangrijk – legitimering door belanghebbenden vereist.
Het lijkt erop dat Unilever in zijn huidige vorm de meeste van deze elementen goed beheerst. Misschien is het mogelijk om de waarde van de aandelen wat te verhogen. Misschien is het ook mogelijk om delen van het bedrijf in andere richtingen te laten groeien door het bedrijf op te splitsen. Daardoor wordt echter andere waarde dan de waarde voor aandeelhouders vernietigd: sociale structuur, netwerken tussen wetenschap en onderzoek en ontwikkeling, publiek-private samenwerking voor betere infrastructuren, waar zowel bedrijven als gemeenschappen van profiteren. Juist dát zijn de waarden waarnaar de Nederlandse en Britse gemeenschappen verwijzen wanneer ze reageren op het overnamebod. Een bonus voor aandeelhouders houdt geen rekening met de negatieve kant voor belanghebbenden.