5 oktober 2018 verschijnt een artikel in de Volkskrant onder de titel “Onderschatting na onderschatting rond Unilever”. Het is een nabeschouwing van datgene wat zich binnen en rond de onderneming heeft voorgedaan in de loop van 2017 en 2018. Unilever is in die periode in een versnelling van ontwikkelingen terecht gekomen. Het voornemen om het hoofdkantoor te vestigen in Rotterdam raakt verbonden met bepleiten van het afschaffen van dividendbelasting voor multinationals door premier Rutte. De brexitsentimenten raken verbonden aan de afwegingen van Unilever rond de keuze tussen Londen en Rotterdam als vestigingsplaats voor het hoofdkantoor; uiteindelijk gaat het niet alleen over sentimenten maar ook over aandeelhouderswaarde van indexbeleggers in het Verenigd Koninkrijk in de FTSE 100. Unilever zal bij verhuizing naar Rotterdam uit deze index verdwijnen. Aandeelhouders stemmen uiteindelijk niet in met de verhuizing naar Rotterdam en keuren daarmee een belangrijk deel van het vereenvoudigingsprogramma van the board van Unilever af.
24 november 2018 publiceert het Algemeen Dagblad een interview met Polman waarin alle onderwerpen die betrekking hebben op de nasleep van het vijandige bod van Kraft aan de orde komen: de inkoop van eigen aandelen, de verkoop van ‘spreads’, de vereenvoudiging van de structuur, de concentratie van het hoofkantoor in Rotterdam. Tegelijkertijd gaat het over: dividendbelasting, verbindingen tussen premier Marc Rutte en CEO Paul Polman, politieke opvattingen in Nederland, de kans op en de gevolgen van brexit of geen brexit, de aandacht voor aandeelhouders-waarde en duurzaamheidsdoelstellingen en last but not least het beloningsniveau van Paul Polman. Het interview laat een aantal spanningen zien: nationanaal speelveld – de wereld als speelveld, persoonlijk leiderschap van ideeën – marktleiderschap van producten, aandacht voor aandeelhouderswaarde – aandacht voor maatschappelijke waarde, zelf gekozen strategie – strategische acties onder druk, een ceo met toekomstbeelden voor de onderneming – een ceo met toekomstbeelden voor de omgeving van de onderneming.
Op 29 november 2018 verschijnt een Unilever persbericht waarin het terugtreden van Paul Polman per 1 januari 2019 wordt aangekondigd.
“Unilever Chairman Marijn Dekkers said: “Paul is an exceptional business leader who has transformed Unilever, making it one of the best-performing companies in its sector, and one of the most admired businesses in the world. His role in helping to define a new era of responsible capitalism, embodied in the Unilever Sustainable Living Plan, marks him out as one of the most far-sighted business leaders of his generation.”
Dit lovende beeld van Dekkers raakt een aantal van de thema’s die in het interview in het Algemeen Dagblad worden aangesneden. Het mooiste is de toevoeging van het bijvoeglijk naamwoord ‘responsible’ aan ‘capitalism’; daarin ligt de filosofie van Unilever onder leiding van Polman besloten; het gaat het niet over ‘pure’ capitalism maar over een andere interpretatie van het principe. In lijn daarmee zijn overigens oordelen, te lezen in The Financial Times van 29 november 2018. daarin wordt over Polman het volgende gezegd: “High-flying Dutchman Polman divided opinion but leaves positive legacy.”
Laten we de laatste ontwikkelingen rond Unilever beschouwen aan de hand van de drie vormen van zelfbestemming die in deel 5 zijn genoemd als strategische ruimten die de onderneming dient te vullen met standpuntbepalingen.
Zelfbestemming één gaat over de koers die de onderneming kiest om waarde te creëren. De heftige reacties op het overnamebod van Kraft zijn binnen de onderneming gevolgd door een pakket van maatregelen die kunnen worden uitgelegd als een snelle weloverwogen strategie maar evenzogoed kunnen worden getypeerd als een pakket defensieve acties. Het lijkt erop dat de board van Unilever de verbinding met een deel van de stakeholders en shareholders heeft verloren in de tijden dat de onderneming onbedreigd was en compensaties heeft betaald voor het verlies aan verbinding. In ieder geval is een deel van de stappen tegengesteld aan datgene wat door de leiding van de onderneming tot dat moment werd uitgedragen: geen grootscheepse inkoop van eigen aandelen, geen verkoop van onderdelen.
Zelfbestemming twee gaat over maatregelen van de onderneming die behoud van zelfstandigheid tot doel hebben; defensieve acties. De snelle reactie van de board op het bod van Kraft is overtuigend geweest voor zowel de Engelse als de Nederlandse aandeelhouders. Zij hebben ingestemd met het pakket maatregelen (leidend tot verhoging van aandeelhouderswaarde). Unilever heeft het pakket gericht op herstel van verbinding met de eigen aandeelhouders en tegelijkertijd gepoogd om lange termijn aandacht voor duurzaamheidsdoelstellingen te behouden. In termen van defensieve acties, gebruikmaking van mogelijkheden die regulering biedt, zijn geen aanvullende acties zichtbaar; tenzij de beoogde vereenvoudiging van de onderneming met inbegrip van Rotterdam als hoofdkantoorkeuze als zodanig wordt uitgelegd.
Zelfbestemming drie, binnen het domein van de nationale overheid, gaat over het recht van de nationale overheid om in het belang van de nationale gemeenschap transacties te verbieden dan wel te beïnvloeden in een gewenste richting. Jan Hommen (onder andere voormalig Philips en ING) toonde zich (FD 28 maart 2017) al eerder voorstander van een wachttijd van een jaar bij een vijandig bod op een AEX-onderneming. Hij kreeg bijval van onder andere Herman Wijffels (onder andere voormalig Rabobank en Sociaal Economische Raad) en Feike Sijbesma (ceo van DSM).
Door alle gesprekspartners (zowel van regeringszijde als vanuit bedrijven) wordt benadrukt dat de wachttijd niet bedoeld is als belemmering maar als bezinningstermijn. Het gaat om het belang van de nationale samenleving en om internationale positionering. Steeds indringender wordt daarbij de vraag wat een Nederlandse onderneming Nederlands maakt. Is dat een Nederlandse CEO aan het hoofd? Is dat een meerderheid van Nederlandse aandeelhouders? Is dat een hoofdvestiging in Nederland? Is het nationaal sentiment? Is het nationaal inkomen? Het gaat in alle gevallen over gevoelens van verbondenheid en verwantschap. Waarschijnlijk is deze ‘tribal’ vorm van verbondenheid ook een belangrijke bron voor miskende gevoelens. Een individuele consument voelt zich geraakt wanneer zijn pindakaas in vreemde handen overgaat. Die vorm van verwantschap met betrekking tot pindakaas is vergelijkbaar met de reactie van de uit Twente afkomstige ceo die zich in Nederland niet begrepen voelt wanneer hij mondiale afwegingen maakt in het belang van de onderneming.
Het lijkt erop dat de drie zelfbestemmingen onontwarbaar verweven raken wanneer het onderwerp nationale identiteit in het spel wordt betrokken.
Nationale identiteit speelt een steeds kleinere rol bij het maken van strategische keuzen voor de onderneming naarmate deze meer onderdeel van internationale markten wordt.
Nationale identiteit speelt nadrukkelijk een rol bij het optuigen van defensief beleid. Dit neemt opportunistische trekken aan omdat vooral wordt afgewogen wat effectief is voor de onderneming (de nationale basis is daarbij minder belangrijk).
Nationale identiteit is een factor bij de verbinding tussen nationale publieke doelen en bedrijfsdoelen. voorwaarde daarbij is dat gemeenschappelijke belangen worden erkent.
De term ‘barbaren’ als verwoording van vijandige bieders op een onderneming kan vanuit die optiek verbindend zijn. Barbaren zijn cultuurvreemde personen. Zowel in de optiek van de onderneming als vanuit het ‘nationale gevoel’ zijn activistische aandeelhouders barbaren. Samenwerking vanuit verwantschap biedt effectieve strategische mogelijkheden tegenover barbaren. Voor een onderneming met twee nationale zielen blijft deze effectieve weg vrijwel onbegaanbaar.